Työntääkö yrityskulttuurisi työntekijät pois?

OKR:t auttavat johtajia ja johtajia luomaan yhteisen kielen koko yritykselle keskustellakseen siitä, mikä on arvokasta – eli yrityksen missiota ja strategiaa sen saavuttamiseksi.

Olemme kaikki kuulleet sen: ihmiset eroavat joukoittain. Ja käy ilmi, että yrityskulttuurilla on ollut suuri rooli maastamuutossa. Kulttuuri oli suurin yksittäinen indikaattori siitä, mitkä yritykset menettivät työntekijöitään suuren eron alkaessa, MIT Sloan Management Review/Glassdoor Culture 500 -tutkimuksen mukaan.

Ja äskettäin julkaistu LinkedIn Global Talent Trends -raportti osoittaa, että nykypäivän työnhakijat eivät enää tyydy huonompaan yrityskulttuuriin. Itse asiassa ihmiset etsivät lähes kaksi kertaa niin monta työpaikkaa kuin he tekivät vain muutama vuosi sitten, pysähtyen niihin, joissa käsitellään kulttuuria. (Huomaa, HR-tiimit: tämä lisää sitoutumista 67 %, kun työpaikkailmoituksessa mainitaan kulttuuri.)

Aiheeseen liittyvä: Monipuolisten kykyjen houkutteleminen alkaa osallistavasta, “ihmiset etusijalla” -kulttuurista

Joten mitä nykypäivän tietotyöntekijät etsivät yrityskulttuurista?


Jenny Herald on Gtmhubin tuoteevankelioinnin varatoimitusjohtaja, jossa hän puolustaa yrityksen pyrkimyksiä auttaa asiakkaita järjestämään tuloksia mittakaavassa.

Kokemukseni mukaan monilla yrityksillä on harhaanjohtava näkemys kulttuurista. Ne keskittyvät yrityksen rituaaleihin ja erikoistilaisuuksiin, joissa työntekijät todella haluavat yrityskulttuuria, joka arvostaa mielekästä työtä, yhteistyötä ja tavoitteiden saavuttamista. Loppujen lopuksi kulttuuri ei ole vain lomajuhlia ja iloisia tunteja. Se sanelee ihmisten työskentelytavan ja ainutlaatuiset ominaisuudet, jotka tekevät organisaatiosta menestyvän, ja sen määrää, kenet palkkaat, potkut, palkitset tai nuhtelet.

Kun suuri eroaminen väistyy suurelle uudelleenjärjestelylle, yritysten, jotka haluavat voittaa sodan lahjakkuuksia vastaan, on nojauduttava työntekijäkeskeiseen kulttuuriin, joka innostaa ihmisiä sitoutumisen, yhteistyön ja vastavuoroisen vastuun kautta. Näin:

Kasvata sitoutumista

Tietotyöntekijät, ne miljardi työntekijää, jotka istuvat työpöydän takana ja tuottavat liikearvoa aivovoimallaan, tarvitsevat sitoutumista menestyäkseen. Heidän on tiedettävä tarkalleen, mitä he tekevät, miksi he tekevät niin ja kuinka se hyödyttää työtovereita, organisaatioita ja asiakkaita.

Mutta sellaisen avoimen, kommunikatiivisen kulttuurin luominen, joka vapauttaa sitoutumisen, on vaikeaa. Ja johdonmukaisen viestinnän ylläpitäminen hajautettujen tiimien kanssa tai yritystä skaalattaessa on vielä vaikeampaa.

Tästä syystä jotkin menestyneimmistä nykyaikaisista yrityksistä (Google) käyttävät johtamis- ja tavoitteiden asettamismenetelmiä, joita kutsutaan tavoitteiksi ja avaintuloksiksi tai OKR:ksi. OKR:t auttavat johtajia ja johtajia luomaan yhteisen kielen koko yritykselle keskustellakseen siitä, mikä on arvokasta – eli yrityksen missiota ja strategiaa sen saavuttamiseksi.

Yrityksen strategia ja missio muodostavat pohjan OKRs-metodologian ytimelle – jokainen työntekijä ja tiimi asettaa kunnianhimoisia tavoitteita ja mitattavia tuloksia, jotka saavutetaan tietyllä aikavälillä. Ja koska kaiken liiketoiminnan tulee tukea organisaatiota, kaikki OKR:t lähtevät ilmoitetusta missiosta ja strategiasta. Tämän seurauksena työntekijät kaikilla tasoilla näkevät, kuinka heidän vastuunsa edistävät yrityksen menestystä. Ja tämä yhteys merkitykselliseen työhön inspiroi sitoutumisen ja tarkoituksenmukaisuuden kulttuuria.

Miten nykyaikainen yritys ottaa käyttöön ja ylläpitää OKRs-metodologiaa?

OKR:t tai ainakin metodologian juuret ovat olleet olemassa 1950-luvulta lähtien, mutta omistettu OKR-teknologia helpottaa sen käyttöönottoa, käyttöönottoa ja skaalausta nykyaikaisella työpaikalla. Alustan avulla jokainen koko yrityksessä näkee organisaation strategian sekä kaikki tiimin ja yksittäiset OKR:t. He kaikki näkevät, kuinka heidän tiiminsä ja henkilökohtaiset ponnistelunsa kohottavat koko organisaatiota – ja jos he liikuttavat neulaa.

Aloita yhteistyö

Ei ole epäilystäkään siitä, että työn tulevaisuus on hybridi. Mutta organisaatiot kulkevat hienoa rajaa vapauden työskentelyyn missä tahansa ja siilojen ja eristäytymisen kulttuurin välillä. Vastalääke on yhteys yhteistyön kautta.

OKR:t itsessään ilmentävät yhteistyötä. Ryhmän ja yksittäisten OKR:ien asettamisesta tulee neuvotella esimiesten ja OKR:ien omistajien kesken. Esimiehet voivat asettaa liian kunnianhimoisia tavoitteita, työntekijät voivat asettaa konservatiivisia tavoitteita (etenkin ympäristöissä, joissa KPI-tavoitteiden saavuttaminen palkitaan) ja yhdessä he tapaavat jossain puolivälissä asettaakseen kohtuullisen kunnianhimoisia tavoitteita. Yhteistyö jatkuu vielä pitkään OKR:ien perustamisen jälkeen. Niitä seurataan ja arvioidaan uudelleen ajan myötä. Loppujen lopuksi OKR:t ovat ratkaisuagnostikkoja ja suunniteltu pitämään organisaatiot ketterinä ja kykenevinä vastaamaan uhkiin ja mahdollisuuksiin.

Ajattelevia OKR:itä ei kehitetä vain yhteistyössä; ne mahdollistavat myös yhteistyön. Olivatpa he etätyössä tai toimistossa, työntekijät tarvitsevat näkyvyyttä ympärillään tapahtuvaan, jotta he voivat ylittää luonnolliset osastosiilot ja “yksin mennä” -ajattelutavan.

OKR:t auttavat työntekijöitä ymmärtämään, mitä jokainen työskentelee luomalla tavoitteiden verkon, joka sitoo yhden kollegan roolit ja vastuut toisen tehtäviin ja ankkuroi ne yrityksen suurempiin prioriteetteihin. OKR:t osoittavat yhteenkuuluvia tavoitteita yksilöimällä kunkin työntekijän vastuiden keskinäisen kytköksen. Tämä tavoitekartoitus auttaa työntekijöitä koordinoimaan raportointilinjoja, mahdollistamaan monitoimitiimit ja kehittämään yhteistyökulttuuria.

Juhli vastuullisuutta

OKRs-metodologia priorisoi mitattavissa olevat tulokset (mitä yritys haluaa saavuttaa) tuotoksiin (toimiin, joita tarvitaan näiden tulosten saavuttamiseksi). Ja tämä laserin keskittyminen tuloksiin asettaa työntekijöille kristallinkirkkaat odotukset, jotta he voivat menestyä.

Asiat eivät tietenkään aina mene suunnitelmien mukaan todellisessa maailmassa. Joten OKR:n rakentaman vastuullisen kulttuurin on mentävä molempiin suuntiin. Sekä esimiesten että työntekijöiden täytyy omistaa asioita, jotka eivät mene hyvin. Ja OKR:n mitattavissa olevien tulosten ansiosta onnistumisen tai epäonnistumisen näkeminen ei ole vaikeaa.

Tehokas OKRs-alusta ei tuota yllätyksiä. Reaaliaikaiset tiedot osoittavat työntekijöille, kuinka heidän ponnistelunsa edistyvät (tai eivät edisty) kohti tavoitteitaan, kun taas johtajat näkevät toiminnasta lintuperspektiivin. Analyysi, edistymisen seuranta ja OKR-auditointi antavat johtajille ja johtajille mahdollisuuden seurata edistymistä ja tehdä muutoksia tarvittaessa.

Tästä OKR-pohjaisesta vastuullisuudesta on toinen etu niin työntekijöille kuin johtajillekin. Se eliminoi mikrohallinnan. Kun jokainen työntekijä ja tiimi ymmärtävät omistamansa tulokset, johtajat voivat keskittyä tukemaan tiimiään sen sijaan, että he katsoisivat työntekijöiden hartioiden yli koko päivän.

Pinnallisia etuja on mukava saada, mutta ne ovat usein vain häiriötekijöitä. Sen sijaan, että yritysten houkutellaan ja ylläpidettäisiin kykyjä pelkästään yritysten etujen avulla, yritysten tulisi keskittyä siihen, mikä saa nykyaikaisen työvoiman menestymään: työelämään sitoutumiseen, yhteistyöhön ja vastuullisuuteen.


Lue lisää:

Leave a Comment