Kysymyksiä ja vastauksia Harvard Business Schoolin professorin Ranjay Gulatin kanssa

Miksi tarkoituksenmukaiset yritykset ovat nyt tärkeämpiä kuin koskaan?

Tässä Harvard Business School Healthcare Alumni Associationin (HBSHAA) Q&A-sarjan osassa Michael Wong puhuu Harvard Business Schoolin professori Ranjay Gulatin kanssa tarkoituksen roolista liiketoiminnassa ja aloitteiden tärkeydestä sen varmistamiseksi, että tarkoitus on sisällytetty yritykseen. .

Wong: Äskettäisen oikeustieteen korkeakoulun hallintoneuvostossa omaksutun vuoropuhelun mukaan “… kasvava näkemys siitä, että yritysten tulisi ottaa huomioon ympäristöön, yhteiskuntaan ja hallintoon (ESG) liittyvät kysymykset liiketoiminnassaan ja vastustus niiltä, ​​jotka uskovat, että yritysten pitäisi On onnistuttu yksinomaan maksimoimaan osakekurssi, (se) on tehostanut keskittymistä perustavanlaatuisempaan kysymykseen yrityksen johtamisesta: Mikä on yhtiön tarkoitus?1 Pandemiasta äskettäiseen Ukrainan kriisiin, mitä rooleja yritysten ja niiden työntekijöiden tulisi tehdä nykypäivän maailmanlaajuisten kipupisteiden ratkaisemiseksi?

Gulati: Yrityksellä ei ole koskaan ollut tärkeämpää, että sillä on selkeä ja ymmärretty tarkoitus. Kuten äskettäin kirjoitin uudessa kirjassani,2 tarkoituksen omaaminen ei ole missio eikä se ole yritysten sosiaalinen vastuu (CSR); kuitenkin useat yritykset kohtelevat sitä edelleen kuin se olisi.

Harkitse Purdue Pharmaa, jonka monet pitävät enimmäkseen vastuullisena tuhoisasta opioidikriisistä, koska se markkinoi erittäin riippuvuutta aiheuttavia kipulääkkeitä, kuten OxyContinia, vastuuttomasti. Huolimatta siitä, että Purdue Pharma julisti tavoitteekseen “…myötätuntoa potilaita kohtaan, tieteen huippuosaamista ja inspiraatiota uusien lääkkeiden etsimisestä”, yrityksen toiminta johti selvästi tarkoituksenmukaiseen pesuun. Tällaiset toimet ovat antaneet tarkoituksen huonon rapin ja saaneet jotkut uskomaan, että se ei ole muuta kuin maineen rakentamista.

Mutta muut ovat eri mieltä. Kuten Larry Fink, Blackrockin toimitusjohtaja, äskettäin väitti, “… mikään yritys ei voi saavuttaa täyttä potentiaaliaan ilman tarkoituksenmukaisuutta organisaatiossa.” Kun ostat tarkoituksen, kysymys kuuluu: Mikä on todellinen tarkoituksesi?

Kun joudut ajattelemaan pitkällä aikavälillä, huomaat, että se kattaa joukon sidosryhmiä. Niinpä yritysten ja niiden työntekijöiden keskuudessa on kasvava liike, jotka ovat päättäneet, että yritysten tarkoituksena ei ole vain voitto, vaan pikemminkin laajemman sidosryhmien tavoittaminen. Ja kun palvelet sidosryhmiä, voitot tulevat perässä.

Wong: Fortune’s Most Admired Companies -raportoinnin alusta lähtien tekniikka ja lääketeollisuus ovat dominoineet kokonaissijoituksia, joissa yhdeksän valintakriteeriä ovat sosiaalinen vastuu.3 Mitä yhteisiä parhaita käytäntöjä nämä yritykset ja muut johtavat organisaatiot jakavat tutkimuksen, opetuksen ja konsultoinnin perusteella, kun on tarkoitus luoda määrätietoinen ryhmä erittäin sitoutuneita työntekijöitä?

Gulati: Se, voivatko tarkoituksen ja hyödyn mennä yhteen, on edelleen empiirinen arvoitus, jota monet tutkijat yrittävät ratkaista. Mutta laajan tutkimukseni perusteella voin vakuuttavasti sanoa, että yhteys näyttää olevan olemassa, varsinkin niillä yrityksillä, jotka menevät tarkoituksella syvälle. Tämän yhteyden purkamiseksi haluan jakaa neliosaisen viitekehyksen, joka näyttää tarkasti, kuinka yrityksen syvällinen tavoite voi tuottaa kestävää ylivoimaista liiketoimintaa.4

suuntaava– Ensinnäkin tarkoitus ohjaa yrityksen kasvua. Eräs tutkimani yritys, Bühler, pyrki ennakoivasti vähentämään jätteiden, energian ja veden käyttöä asiakkaidensa tehtailla, mikä avasi syvempiä kumppanuuksia ja keskitti innovaatiotoimiaan. Yrityksen uudelleen muotoiltu tarkoitus, joka vahvistettiin vuonna 2010 iskulauseella “Innovations for a Better World”, pystyi rakentamaan pitkän historian hyödyntämisen teknologisen kehityksen innovaatioihin.5

Päivittäin tämän mantran mukaisesti yritys julkisti vuoteen 2020 mennessä viiden vuoden strategian, joka sisälsi energian, jätteen ja veden tavoitteen Bühlerin asiakkaiden arvoketjuissa 50 % vuoteen 2025 mennessä. Yritys ohjasi vähentämään T&K-toimintaansa ja avaamaan innovaatiokumppanuuksia kohti näitä tavoitteita. Lisäksi se korosti kolmipohjaista lähestymistapaansa talouden, ihmisyyden ja luonnon tasapainottamisessa ja sen markkinoinnissa. Ja sen myyntitiimit korostivat ympäristön kestävyyden ja kustannussäästöjen etua asiakkailleen.

Tuloksena Bühler on pienentänyt omien toimipaikkojensa ympäristöjalanjälkeä ja saavuttanut 30 % vähennyksen hiilidioksidipäästöissä, 24 % vedessä ja 35 % jätteissä verrattuna vuoteen 2015. Yhtä tärkeää on, että hyvän tekeminen ei ole vaarantanut yrityksen taloudellista kestävyyttä. “tilauskertymä kasvoi 12,2 %” vuonna 2021.6

suhdetta ja Maineellinen— Toiseksi pitkän aikavälin tarkoituksen omistaminen ja viestiminen rakentaa luottamusta asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa ja kolmanneksi parantaa yritysten mainetta. Tultuaan Best Buyn toimitusjohtajaksi vuonna 2019 Corie Barry on yhdistänyt yrityksen liiketoiminnan tarkoituksen “rikastaa elämää teknologian avulla” yrityksen sosiaalisiin tavoitteisiin “jatkaa sellaisten aloitteiden/edistyksen ajamista, jotka kuvastavat yhteiskuntaa, jonka Best Buy haluaa nähdä 20. vuotta.” Luomalla tiimejä, joilla on valtuudet tuottaa innovatiivisia ideoita (kuten uusia kierrätyssitoutumismalleja kuluttajien kanssa), yritys on pystynyt saavuttamaan sosiaaliset tavoitteensa ja samalla täyttämään tuottovelvoitteensa. Barryn toimikauden aikana liikevaihto on kasvanut 10,3 % (42,8 miljardia dollaria vuonna 2019 47,2 miljardiin dollariin vuonna 2021).7

Motivoiva– Lopuksi, kuten Starbucksin Kevin Johnson kertoi minulle, selkeään tarkoitukseen perustuvan yrityskulttuurin rakentaminen, jota tuetaan päivittäisillä toimilla, etenkin vaikeina aikoina, voi lisätä työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista. Tarkemmin sanottuna Starbucks on rakentanut emotionaalisen yhteyden työntekijöidensä välille sisäisesti ja ulkoisesti asiakkaidensa kanssa. Starbucks perustettiin uskolle, että sen tarkoitus oli enemmän kuin pelkkä voitto. Olipa kyseessä terveydenhuollon tai korkeakoulututkinnon tuki tai viimeksi palkkojen maksaminen pandemian aikana, yrityksen toimet ovat tapahtuneet sekä hyvinä että huonoina aikoina erottaen itsensä selvästi muista yrityksistä, joilla on usein kätevä tarkoitus, sitä tuetaan vain, jos ponnistelut ovat helppoja.

Vaikka tällä pelikirjakehyksellä on potentiaalia ohjata C-sviittejä, jaan havaintoni siitä, että useat tarkoituksenmukaiset yritykset, kun toiminta on haastavaa, useimmat valitettavasti palaavat voittoa tavoittelevaan strategiaan.[8] Toisessa päässä jotkut yritykset pysyvät uskollisina tavoitteelleen, vaikka se tapahtuisi lyhyen aikavälin kasvun ja kannattavuuden kustannuksella. Lopuksi, pohdi luovasti, kuinka voit tarjota mahdollisimman paljon arvoa kaikille C-suite-sidosryhmillesi.

Ranjay Gulati on professori Harvard Business Schoolissa ja kirjoittanut teoksen “Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies”. Hän on suorittanut tohtorintutkinnon Harvardin yliopistosta, maisterin tutkinnon MIT:n Sloan School of Managementista ja kaksi kandidaatin tutkintoa tietojenkäsittelytieteestä ja taloustieteestä Washington State Universitystä ja St. Stephen’s Collegesta Delhistä.

Michael Wong on Harvard Business School Healthcare Alumni Associationin emeritus hallituksen jäsen.

Viitteet

  1. Lipton, Martin, Savitt, William ja Cain, Karessa L., “On the Purpose of the Corporation” Harvard Law School -foorumi Corporate Governance, 27. toukokuuta 2020
  2. Gulati, Ranjay, Syvä tarkoitus: Tehokkaiden yritysten sydän ja sielu, HarperCollins Publishers, helmikuu 8. 2022
  3. Vuoden 2022 raportin mukaan Apple varmisti ihailtuimman yrityksen ykköseksi ennätyksellisen 15 vuoden ajan. Aikaisemmat ykkösputket sisälsivät Merckin (seitsemän vuotta) ja IBM:n (neljä vuotta). https://fortune.com/worlds-most-admired-companies/
  4. https://www.charterworks.com/deep-purpose-ranjay-gulati/
  5. Gulati, Ranjay, Wohlgezogen, Franz, Sen, Malini, Bühler: Teollisuuden mobilisointi yhteisen tarkoituksen ympärille, Harvard Business School, helmikuu 1, 2021
  6. Buhler, 2021 vuosikertomus, https://www.buhlergroup.com/content/buhlergroup/global/annual_report/annual_report_2021/group/business-review.html
  7. Best Buy 2021 -vuosikertomus, https://s2.q4cdn.com/785564492/files/doc_financials/2021/ar/Best-Buy_Annual-Report_FY21.pdf
  8. Gulati, Ranjay, “The Messy but Essential Pursuit of Purpose”, Harvard Business School Press, maalis-huhtikuu 2022

Leave a Comment